不少文章稱此次無錫尚德重組中突然殺出順風(fēng)這一哨人馬并可能一舉奪魁是“黑馬”，筆者以為就算在無錫尚德案中是黑馬，在光伏產(chǎn)業(yè)早已不是黑馬，鄭建明在尚德的出現(xiàn)看似意外實非意外。

也有專家堅持將此舉視為投機并提出隱憂：“我們看空順風(fēng)光電的這一收購，并擔(dān)心這場收購變成資本上的游戲。”其實在產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中，戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資之間難有精確劃分，類似故事一直在發(fā)生著，產(chǎn)業(yè)就是在這些故事中發(fā)展著。

參與無錫尚德重組競標(biāo)的不乏業(yè)內(nèi)成功企業(yè)，比較這些“大腕”鄭建明何以勝出？據(jù)介紹，順風(fēng)的重組方案不是將107億的負(fù)債包袱一股腦甩給政府，而是一系列股權(quán)融資、債權(quán)打折、資產(chǎn)處置組合的資本運作解決之道。其方案看似復(fù)雜，其實，這是一個資本玩家應(yīng)有的常規(guī)思維和做法。此次競標(biāo)的輸贏并不簡單比拼產(chǎn)業(yè)實力，更在比拼資本意識和運營能力，延續(xù)著以往企業(yè)重組的一貫標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)業(yè)整合已是中國光伏的大勢所趨，并已成為第一要務(wù)。產(chǎn)業(yè)整合的結(jié)束，代表著從強調(diào)產(chǎn)業(yè)運營實力轉(zhuǎn)向強調(diào)資本運營能力新階段的開始。任何產(chǎn)業(yè)整合的背后其實是資本運營的結(jié)果，強化資本意識、聚集資本人才、善用資本手段，當(dāng)是有競爭力光伏企業(yè)家目前的首要任務(wù)。因為，此次整合于有競爭力的企業(yè)，或許已經(jīng)不是未來有無發(fā)展的問題，或許更是未來有無生存空間的問題。

產(chǎn)業(yè)整合對有競爭力的光伏企業(yè)是難得的發(fā)展機遇，對于那些希望在光伏產(chǎn)業(yè)中一爭高低的企業(yè)老板，筆者再次斗膽說：光伏屬能源，能源是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)離不開金融，善用資本者才有未來。光伏產(chǎn)品生產(chǎn)是加工業(yè)非高科技產(chǎn)業(yè)，那些只關(guān)注實業(yè)卻缺少資本意識的企業(yè)是殘缺的，有資本意識卻無資本運作準(zhǔn)備的企業(yè)的未來一定是遺憾的。

Firstsolar是不少欲稱雄武林光伏企業(yè)的榜樣，但是這些企業(yè)家不僅要看到這是一個大比例科研投入的企業(yè)，更要看到筆者《善用資本手段的第一太陽》一文中所介紹的，這是一個依靠持續(xù)資本運作而提高技術(shù)，從而擴(kuò)大市場一直走到今天的企業(yè)。

當(dāng)然資本玩得好并不代表產(chǎn)業(yè)做得好，中國資本元老尉文淵在華銳風(fēng)電的被動走上企業(yè)管理神壇又被動走下的例子足可說明問題。實業(yè)、資本，正如小平同志所說的“兩手都要硬”才是“硬道理”。