熟悉正泰的人們都知道，低壓電器大王南存輝最初只有初中文化程度，如今還不滿50歲。他到底用什么來(lái)領(lǐng)正泰走向國(guó)際?也許從南存輝充滿傳奇色彩的經(jīng)歷中，人們可以找到各自的答案。

在本次的中國(guó)西部國(guó)際裝備制造業(yè)博覽會(huì)十大評(píng)選中，南存輝參評(píng)了十大風(fēng)云人物，也讓我們有了解他機(jī)會(huì)了。低壓電器大王南存輝分享財(cái)富：

參評(píng)：十大風(fēng)云人物

1994年，南存輝為了賣東西給美國(guó)人，就組織了企業(yè)聯(lián)盟，有30家成員企業(yè)。結(jié)果南存輝發(fā)現(xiàn)自己做了冤大頭，抓管理整抓了5年都沒用，有的成員企業(yè)將不是指定的產(chǎn)品也貼上正泰標(biāo)簽以次充好，有的做假賬騙利潤(rùn)，有的拒絕自己出錢技改。

怎么辦?南存輝還是秉承最初的借字訣，向高人借腦袋。經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉和周其仁建議把多級(jí)法人消滅在萌芽狀態(tài)，南存輝把成員企業(yè)主拉到雁蕩山開會(huì)，討論合好還是不合好，最后決定統(tǒng)統(tǒng)合并。

南存輝在摸索中漸漸發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的一個(gè)致命弱點(diǎn)就是無(wú)法更多更好地吸納和利用優(yōu)秀外來(lái)人才。到1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權(quán)絕對(duì)數(shù)，對(duì)家族控制的集團(tuán)公司核心層(即低壓電器主業(yè))進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來(lái)，并在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，南存輝的股份下降至20%多，資產(chǎn)卻膨脹了數(shù)十倍，同時(shí)數(shù)十位百萬(wàn)知本富翁誕生了。對(duì)此，南存輝認(rèn)為：分享不是慷慨，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，分享是一種明智。

二十年如一日，我們做精、做專、做好、做強(qiáng)，在眾多的誘惑面前，耐得住寂寞，經(jīng)得住誘惑，這是我們一個(gè)根本的原因。南存輝

我們?cè)试S犯錯(cuò)誤，允許你犯一次，或者兩次，甚至犯三次，但是不允許你犯同樣的錯(cuò)誤。有一條一定要記住，創(chuàng)業(yè)初期一定要做到，一定要學(xué)會(huì)選擇，這個(gè)選擇很重要，選對(duì)了行，你發(fā)展起來(lái)可能效果就會(huì)不一樣。我覺得感恩的方式很多，最主要的是要學(xué)會(huì)樹立正確的心態(tài)，你千萬(wàn)不要把自己的期望值提的太高，欲望是無(wú)止境的。一個(gè)合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先就是一種有價(jià)值的企業(yè)文化的締造者。一個(gè)企業(yè)想要保持持續(xù)的發(fā)展,最核心的保證就是文化。做人做事,要時(shí)時(shí)刻刻心存敬畏。個(gè)人能力有限,如果覺得天下本事我最大,那可能就是失敗開始的時(shí)候。